發表時間： 2024-03-12 10:45:23
作者： 石油化工設備維護與檢修網
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導言
中國石化是世界第一大煉油公司和第二大化工公司，加油站總數位居世界第二，如此復雜的業務，如此龐大的體量，在當今瞬息萬變的時代如何才能夠跟得上信息化和數字化發展，讓大象起舞呢？
01 應對5大挑戰，中國石化吹響轉型號角
企業數字化轉型的第一步是認識，而且首要重點是高層的認識。
中國石化的領導對推動數字化轉型非常重視，明確提出中國石化要大力推進產業數字化轉型，包括系統謀劃全集團數字化轉型，包括以智能制造為主攻方向，以互聯網+新業態為發力點，以盤活數據資產為切入點，以云平臺為融合點，戰略和認識都非常清晰。
領導的重視，源于面臨的挑戰和機遇。對石油行業和中國石化來說，挑戰主要有4點：
第一，中國的石油對外依存度超過國際公認的警戒線，2019年對外依存度高達73%。
第二，石油資源獲取成本不斷增大。國外一桶油最低20、30美金，國內最高能到100多美金。
第三，可再生能源發展迅速，很多可再生能源的成本比石油更低。
第四，燃料替代近在眼前。首先是城市的公交車被電氣化替代了，然后私家車變電動車了，接下來是最后一公里變自行車了，替代已非常明顯。
第五，也是最大的一個壓力，是環保和“碳中和”。據統計，中國石化每年的碳排放將近1.9億噸，要實現中和，是一個非常艱難的任務。
02 抓住4大機遇，部署“一基兩翼三新”
但另一方面，中國石化的數字化轉型也面臨著前所未有的機遇。
第一個機遇是數字化經濟的大勢所趨。10年間，國際領先的公司市值排名變化非常明顯，數字經濟領跑。
在中國，數字經濟在整體經濟的占比也越來越高，現在已經超過38%，很多發達城市甚至超過了50%。
第二是國家政策的大力支持。
第三是數字技術的引領作用。早些年是業務找技術，現在技術已經跑到了應用的前面。
第四是中國石化的戰略部署，契合數字化轉型需求，中國石化提出了“一基兩化三新”的產業格局：一基，是以能源資源為基礎；兩翼，是以潔凈油品和現代化工為兩翼；三新，是強調新能源、新材料和新經濟。
03 符合技術趨勢和中國石化自身特色的轉型理念
針對這些新挑戰新機遇，中國石化從2018年起就開始跟蹤和研究數字化轉型，尤其對行業內頭部企業做了全面的研究。
發現政府、研究機構、ICT（信息、通信和技術）企業、咨詢公司，以及傳統產業的認識都不太一樣，每家都有各自考慮的重點，每家都有自己的思考，頭部企業各家轉型的方法也不一樣。
在這些研究的基礎上，結合數字化技術的發展趨勢，中國石化提出了符合自身特色、符合央企特色的數字化轉型理念 —— 企業數字化轉型是“以價值創新為目的，用數字技術驅動業務變革的企業發展戰略”。
圍繞這個定義，中國石化提出了數字化轉型的三種模式：賦能、優化、再造。賦能是數字化的基本能力。優化，是數字化發揮作用最顯著的領域。
煉化行業是一個流程行業，幾乎所有流程都可以用數據模型去優化，而不是像以前一樣靠拍腦袋或個人經驗。再造，是從產品化向服務化的轉型。實現再造，才能夠邁向真正的數字化原生企業。
“我認為傳統企業轉型的方向是越來越多地融入數字化因素，讓數字化在傳統上發揮越來越多的作用，或者說讓傳統企業人的人腦越來越被數字模型所取代，這才是數字化轉型的方向。”中國石油化工集團信息和數字化首席專家李劍峰說。
04 業務分析是數字化轉型的核心
企業數字化轉型的過程中，有3個要素很關鍵：技術、業務和組織。
三者之間的順序關系很重要，首先一定是技術驅動，生產力決定生產關系，一定是技術驅動業務轉型，組織轉型是為了匹配業務轉型，這樣才是真正的數字化驅動的業務轉型。
“一個像中國石化一樣的大企業，不可能一下子整體轉，一定要找出最痛點的業務。”中國石化的做法，是首先由業務部門選出痛點，然后IT部門要有相應的技術匹配和支持，再由管理部門評估是不是能夠為企業帶來價值，最后要進行跨部門的整合，形成真正的轉型規劃。
在具體的工作方面，中國石化對集團的數字化轉型做了整體謀劃，從傳統對標開始。
首先是把業界頭部企業的業務水平、信息化水平、數字化轉型等各方面的情況做了整體的評價和對比，找出自己的優勢和短板。
在此基礎上，中國石化對所有的業務板塊，尤其是集團管控、勘探開發、安全環保、電子商務等核心業務、跨板塊業務、新業態等進行了細致地梳理和分析，找出每一個業務的現狀、痛點、轉型方向、要重點突破的領域等。
“業務分析是數字化轉型的核心。”分析的同時，還要進行選擇，“不是所有的痛點，都是信息化能夠解決的，能解決的才是數字化轉型。比如油弄不來你怎么辦，如果是要轉變成氫能公司，這就不是簡單的IT部門能解決的”。
在業務分析的基礎上，中國石化提出了“十四五”期間數字化轉型的關鍵戰略—— “1154戰略”：打造1項數字化技術，驅動15項業務的數字化轉型，關注4方面的價值創新。
具體來說，就是注重集團一體化管控能力、板塊創新創效能力、專業化的統籌管理能力，以及新經濟價值創造能力。
05 數字化轉型一定要IT轉型先行
除了業務分析，數字化轉型還要有強有力的信息化基礎。李劍峰指出，數字化轉型一定要IT轉型先行。
傳統的IT業務經過了至少20年的發展，現在到了一個天花板。比如信息系統越來越多、響應越來越慢、成本卻越來越高了，怎么辦？再比如乙方主導開發，過程不可控，交出來的成品質量是“黑盒子”，這些問題都是“瓶頸”。
另一個關鍵問題是傳統IT的模式。之前一直說業務引領和業務驅動，但現在就是要對業務進行改變和革命，繼續讓業務去引領，是不是有風險？很多孤島其實就是業務驅動造成的。
數字化時代的一個核心，就是要讓數字技術走到中間的位置上，需要數字專家敢于說出和業務人員不同的話。所以，中國石化構建了DPA模式。
06 創新引領型新IT：DPA模式
所謂DPA模式，就是數據+平臺+應用。數據，不再是一個一個單獨的數據，而是一個完整的數據湖；平臺，是指要走上工業互聯網平臺，在中國石化就是集團統一的平臺“石化智云”；應用，是要APP化，輕量化、定制化。
李劍峰強調，光有技術還不行，一定要組織。中國石化組建了數據治理委員會，由現在的一把手擔任組長。還有數據專家組和專門的平臺管理團隊，任何人上平臺，都要接受平臺的培訓；任何人在平臺上活動，都要接受平臺的監控。
此外，還有域長負責制。中國石化把所有的業務分成不同的業務域，每個業務域的APP規劃，由專家和域長一起整體規劃，所以叫域長負責制。
“從理念到技術到組織，才能把這個事真正地落實下來，并逐漸上云、上工業互聯網。”
DPA模式給中國石化帶來了4大轉變：
1、需求管理精準化，因為原來的時候大家知道搞需求是很痛苦的過程，現在我們讓域長提前都把整個業務域的APP規劃好，然后細化到組建，也就是你這個APP有多少重要的功能基本上就清楚了，功能一清晰基本上數據也清晰了，所以這個更細化。
2、系統開發組件化，因為所有的開發，不管你是開發長線的，還是長線開發的，還是開發銷售的都在同一個平臺上，而且遵守相同的組建規劃，按同樣的接口我們有專門隊伍給你做代碼級的質量管控，這樣就形成組建，使組建沉淀在平臺上成為平臺的能力，為后續的輔用降低成本打下基礎。
3、數據治理企業化，從項目級走向集團級，不再是一個項目一個項目做數據治理，而是整體的“數據湖”。
4、項目管理平臺化。以前是ABCD很多管理方，現在都在同一個平臺上，隨時實時管控。
通過這些變化，新IT能夠帶來新的價值，能夠在傳統企業給IT隊伍找到新的定位，解決需求響應速度、運維成本等很多問題。
此外，中國石化當前正在做4項重點工作，合力推進業務的數字化轉型：
1. 全面推進“系統上云，開發上平臺”，把“六統一（統一歸口、統一業務域設計、統一標準和安全、統一上云上平臺、統一數據治理、統一運維）”落到實處。
2. 實施集團統一的數據治理工程，實現數據價值最大化。
3. 積極培育全員數字化意識，組織不同層級的培訓學習，制定了系統的培訓計劃，從信息部門開始，逐漸覆蓋全部員工。
4. 參照數字化轉型研究成果，積極推進企業數字化轉型實踐。
