為統一思想、堅定信心、凝聚合力，為各項工作開好局、起好步，并為下一步重組整合打下基礎，6月8日上午，中國中化控股有限責任公司（簡稱中國中化）召開兩化總部合署辦公啟動大會。會上，中國中化黨組副書記李慶代表公司黨組宣布中國中化總部組建方案及人事安排。中國中化董事長、黨組書記寧高寧發表講話。中國中化總經理、黨組副書記李凡榮主持會議。中國中化黨組班子成員，中國中化總部各部門全體干部職工，中國化工黨委委員，中化集團下屬各事業部和BU、中國化工下屬各專業公司班子成員等總計約700人，在北京凱晨世貿中心主會場和全國各地75個視頻分會場參加會議。
寧高寧在講話中表示，這次會議不僅是一個合署辦公的啟動大會，更是5月8日中國中化控股有限責任公司成立后第一個大進展，是兩化重組后走出的實質性、關鍵性的一步。寧高寧對中國中化總部組織機構設置與定位進行了全面闡述，對兩化發展歷史、未來發展機遇和使命，以及公司面臨的挑戰進行了深入淺出的分析，對總部機構功能定位、核心職責提出全面要求，并對總部干部職工提出殷切希望。
小總部、大業務，開啟創業公司使命之旅
（根據寧總講話錄音整理，有刪節，未經本人審核）
歷史是非常有意思的事情，它的起點和過程，每個人在當時的理解都是有限的，回頭看時才能看明白。中化集團和中國化工兩家公司都擁有獨具特色的歷史。兩化聯合重組成立中國中化這家新公司，不僅重新定位了公司，重新賦予了公司使命，而且使中國中化有更好的發展前景、擁有全新的戰略方向。歷史就是這么往前走的，一代人干一代人的事，每一代人都承擔著這一代人的歷史責任和使命。我們要打造世界一流企業，這是新公司的定位，也賦予了我們非常強的責任和戰略使命。
這次總部整合，會把新公司帶入到一個創業公司的階段。為什么這么說？從戰略定位來講，我們有大量開發新產品、新技術和新市場的任務；從公司年輕程度來講，公司本身才剛剛開始真正地在一個新戰略之下運營。這是非常激動人心的事情，特別對年輕人來講是一個機遇。
當前的形勢和任務
毫無疑問，我們生逢其時。中國經濟發展正進入新階段，全球化工行業的發展態勢、國有企業改革的進展，這些時代背景疊加在一起，都在呼喚在中國產生一家有引領能力和創新能力的大型綜合性化工企業。未來十年，中國一定會有企業超過杜邦、巴斯夫、陶氏化學。這是時代的召喚，是公司千載難逢的機遇。在很多行業里，通過二三十年的努力和進步，已經有很多中國企業成為世界領先的案例。
中國中化現在的平臺夠大、基礎夠寬，具備這樣的實力和條件。整個集團在管理效率提升方面潛力很大，包括資金效率、運營效率等，我們應該和同行領先企業對標，思考如何進一步提高效率。目前，公司主營業務處在上升軌道，上市公司也比較健康，所以從大形勢來看，盡管處在創業發展過程中，但環境和條件讓我們充滿信心。
我們有四項任務：
一是做好兩家公司的文化融合。不僅是貌合，還要心合；不僅是心合，還要神合，真正變成一家企業。統一認識、統一思想，目標、文化、戰略、路徑……所有方面必須統一起來，胸懷要大、眼界要高。英雄不問出處，以公平、公正、公心來實現共同目標是基本原則。從文化上來講，高業績的文化、與人為善的文化、陽光的文化、群策群力的文化、擔當作為的文化，這是基本價值理念，我們以此來判斷和培養最適合公司未來發展的人才。
二是要按照市場的標準、規則和要求以及業務基礎，整合產業鏈、協同上下游。組織結構方面，希望以扁平化、高效率、直接管理為原則。產業業務方面，以產業鏈、創新、效率為原則。上市公司方面，充分發揮上市公司作用，通過市值、市場來評價、激勵。戰略方面，特別是行業戰略，盡量少留中間層，不在大集團之下形成多元化小集團。產業形式方面，做到規模化、合并同類項、園區化發展，業務布局貼近市場。國際化方面，注重海外企業與中國市場和研發的協同。未來，我們希望變成更貼近市場和終端客戶的公司，這種往下游走的發展趨勢蘊含很大價值，對我們也提出了更大挑戰。財務方面，上市、現金流、效率，所有發展都將歸結到財務指標上。團隊方面，做好國際化人才、人才國際化的激勵評價機制等。商業模式方面，做好協同發展、上下游發展，只有協同才能創造出高效率，特別是化工行業最適合協同，上下游聯系很密切。要技術最好、成本最低、質量最好，價格最優，如果沒有這樣的產業鏈條，未來就沒有生存力。
三是關注財務指標。首先要分清哪些“目前表現一般的”資產可以更好地發展，清晰定義、做好管理，找到有創業精神的人和團隊去真正解決問題，這對年輕人來說是非常好的創業機會。同時，要確保業績的穩定發展。主營核心業務的健康發展是最重要的事，我們可以結合波士頓矩陣方法，運用行業、盈利、前景等把業務分類，并最終通過上市公司的發展，使中國中化真正成為發展空間很大的控股公司。
四是建立新的架構、商業模式、管理體制和管理團隊。如今，公司面對的是國際化、科技驅動、多元化的競爭市場，要求公司必須具備新的體制。總部職能部門完成整合后，必須發揮主觀能動性，主動思考問題、調研問題并提出問題解決方案。關于企業改革問題，試點工作要繼續推進。企業整合和改革應該是同步的，包括業務、供應鏈、商業模式、研發投入、團隊激勵和工作熱情的全面升級，同時把握工作節奏與分寸。兩化業務整合必須取長補短，同時升級商業模式，一是致力實現整體協同，二是要加強核心產業鏈的競爭力。
“兩步走”實現目標
為了達到目標，工作要分兩步走。第一步是定位，應繼續明確和加強集團職能部門的定位及能力。職能部門的功能和定位應服務于業務的發展。第二步是未來的整合。此次總部職能部門設置強調了未來發展的創新性、隊伍的年輕化和管理的平衡，同時也著重強調了黨的領導、紀律的監管和隊伍建設。
公司應推廣“小總部、大業務”模式，規范總部作風，充分理解和支持一線業務。該模式應思考總部的效率和成本，總部的業績和全公司的業績如何實現有機掛鉤。
中國中化總部一定是戰略管控型的，最終管理的節點、核心點、利潤點都落在各經營單位。對總部而言，如何創造好的環境、提供好的政策、進行適度的監管，使每個業務單元、專業公司都更好地發揮作用，是最主要的任務。
總部應該管什么？
在當前戰略管控型的架構下，中國中化總部最基本的原則是堅持黨的領導，堅持黨建引領，管好大的政治方向、管好整體的定位，使國有企業做大做強做優。在此基礎上，具體從八個方面開展工作。
一是管戰略，即集團整體的戰略和每個經營主體的戰略。所謂戰略就是戰略定位方向，也包括速度、風險、規模。每個事業部、專業公司的戰略要符合集團戰略。
二是管預算和評價。預算、評價，不是簡單計數，而需要日常跟蹤并根據差異不斷糾正并解決問題。
三是管人和團隊。經營單位的人事任命、評價，以及團隊搭建，都是重要任務。同時，總部職能部門的表現也需要被經營單位評價。
四是管財務。包括財務政策、現金管理、融資等。
五是管審計監督。重點是財務審計和巡視，這是其他工作的保障。特別是公司規模擴大后，審計的水平和力度要進一步提高和加強。
六是管協同。資源的統一利用、商業模式的整合對我們而言非常重要，很多國際化工巨頭都是我們的老師，要多研究、多學習。
七是管數字化。當前公司數字化程度還比較低，下一步還有很大發展空間。這是一個長期任務，需要提到較高的位置上來。
八是管創新和研發。這里的所謂“管”是指“促進”。當前我們的科研基礎還有待加強，必須群策群力解決這一關鍵事項，這也是創業型企業的一個特點。
對總部工作的九項要求
（一）必須認識到企業的中心工作是發展好各項經營業務。我們的大目標和出發點是一致的，即建設世界一流的綜合性化工企業，任務艱巨、使命光榮。需要提高政治站位，樹立大局觀。總部的監管、審批、評價等工作都是為了達到共同的目標、提升公司競爭力。
（二）要具備專業性。總部人員要加強學習，真正深入調研，提高專業水平，超越泛泛的行政管理做法，這對于中國中化的總部職能部門是非常重要的。
（三）要系統思考解決方案。化學是特別系統的科學，從元素周期表到化學物質的反應，我們公司管理也是一樣，由于目前所處的發展階段和行業特點，建立系統的思維模式對我們尤其重要。
（四）要協同溝通，上下溝通，內外溝通。協同無處不在，不僅是產業鏈之間的協同，還有區域的協同。比如通過協同，可以來擴大公司在某個區域的整體影響力。
（五）要提高服務主動性，多提建議，多做參謀。今天任命的各職能部門負責人相對都比較年輕，一定要有服務意識。有一句話叫“低到塵埃里，開出花來”，意思就是要和業務真正融為一體。另外，要認識到集團的戰略調整、創新方案、改革思路不是某個人提出來的，是事業部/專業公司、業務部門在經營過程中產生的好想法，由他們提出來，被領導采納或者支持了，這才是健康的工作機制。
（六）要嚴格監管方式，管理要有章法。比如，我們管業績不能只管表面，還要管現金流、管風險、管運營質量。管理的章法很大程度上能在報表上顯示出來，報表的設置能夠充分體現出管理思維和管理水平，能夠通過一個圖表把一連串的數字或者現象準確和全面地表達出來，是非常高的水平。報表只是一個小例子，每個部門在管理中對于章法的好或者不好，標準要很清楚。
（七）要改進流程、提高工作效率和專業度。職能部門負責人要好好思考，總部的工作流程如何改革才能徹底貼近市場、提升運營效率，這也是我們整合的成果之一。
（八）要進一步加大創新力度。創新不是僅有技術創新，還有管理模式的創新、溝通方式的創新、評價方式的創新、激勵機制的創新等等，來推動業務進步。如果沒有找到創新的好方法、好體制，就不可能有“科學至上”的領軍企業。當然，這個過程不是一蹴而就的。我們必須要有前瞻思維，特別是總部人員，是公司的大腦，掌握整個公司的大方向，影響整個公司的文化，必須樹立一個目標。
（九）要有突破性的改革意識。從整個集團來講，開展適合大目標的改革變成各個職能部門非常重要的任務。所謂改革，就是做得更好，更能夠調動大家的積極性，更有效率，工作成績更好。只有這樣，我們才能真正做到“科學至上”，建立有核心技術、市場意識很強、在國際上有競爭力的可持續發展的公司。
李凡榮就下一步抓好貫徹落實提出五點要求：
一是切實把思想認識統一到關于兩化重組的決策部署和公司黨組的重要決定上來。要深刻認識兩化重組對于促進我國化工和現代農業高質量發展的重要意義，切實擔負起公司的戰略使命。要深刻認識在建黨一百周年和“十四五”開局之際推進兩化重組的重要意義，積極主動擁抱重組、義無反顧投身整合。要深刻認識兩化重組對于打造屬于世界一流綜合性化工企業的重要意義，勇于創新、敢于擔當，為深化國企改革蹚出一條具有示范意義的新道路來。
二是全力以赴抓好“百日整合”重點工作，取得扎實成果。總部要制定好“百日整合”的重點工作任務。同時，進一步細化各部門職責分工；盡快梳理出臺各條線管理模式和體系建設方案，發布新公司規章制度和權責手冊；高起點、高水準謀劃好中國中化 “十四五”規劃，把科技創新和國企改革等任務融入到重組整合中去。
三是積極穩妥推進業務整合，推動主營業務高質量發展。新公司總部各部門的正式組建，意味著總部層面的指揮中心正式確立。各部門要在黨組領導下，敢于擔當、主動作為，與業務單位一道積極主動謀劃和推動業務整合，站在集團層面提出專業意見、做好宏觀指導。各經營單位在整合過程中必須同步抓好日常經營和風險防范，為業務整合奠定堅實基礎。
四是堅決確保安全穩定，牢牢守住底線紅線。各部門要及時完成與兩化原部門間的工作對接，確保責任到位。要繼續嚴格執行過渡期間安全管理要求，以超常規的手段來抓好當前的安全生產工作，確保安全生產形勢的絕對穩定。
五是持續抓好黨建工作，以優異成績迎接建黨100周年。要以隆重慶祝建黨100周年為契機，進一步強化重組整合期間各級企業黨的建設。要注重發揮黨建工作在把牢發展方向、凝聚思想共識和激發干部職工活力上的獨特政治優勢，為順利推進重組整合提供有力的思想政治保障。要統籌開展好黨史學習教育與日常工作，引導廣大黨員干部在重組整合中傳承黨的優良傳統和優良作風。
